Crowdsourcing ist ein von Jeff Howe aus den Begriffen “Crowd” und “Outsourcing” geprägtes Kunstwort. Es bezeichnet die Auslagerung von Arbeitsprozessen an externe Personen, die jeweils über unterschiedliches (Fach)wissen verfügen.

Eine prägnante Definition von Crowdsourcing liefert Oliver Gassmann, Professor für Innovationsmanagement an der Universität von St. Gallen:

“Crowdsourcing ist eine interaktive Strategie des Auslagerns von Wissensgenerierung und Problemlösung an externe Akteure durch einen öffentlichen oder semi-öffentlichen Aufruf an eine große Gruppe. Typischerweise stehen kreative Themen im Zentrum, aber es sind auch repetetive Aufgaben möglich. In der Regel wird dieser Aufruf durch eine Webseite realisiert. In Kürze: Crowdsourcing ist eine interaktive, community-basierte Innovationsstrategie.”

Gassmann zeigt in seinem Buch “Crowdsourcing – Innovationsmanagement mit Schwarmintelligenz”  u.a. die verschiedenen Projektphasen eines Crowdsourcing-Prozesses auf. Ich möchte im folgenden diese Projektphasen anhand eines Beispiels aus der Kunstgeschichte veranschaulichen. Hierzu gibt der Kuppelbau von Florenz aus dem Jahr 1367 ein ausgezeichnetes Beispiel.

Beim Crowdsourcing gilt es ein Problem zu lösen, dass zuvor präzise definiert werden muss. In Florenz hieß das: Die große Öffnung über der Vierung sollte durch eine Kuppel verschlossen werden.

Für das weitere Gelingen eines Crowdsourcing-Prozesses ist von Bedeutung, an welche Crowd sich der Fragesteller wendet. Ist in den Online-Crowdsourcing-Prozessen im Internet die Zahl der teilnehmenden Innovatoren theoretisch unbegrenzt, ist es beim physischen Crowdsourcing um so wichtiger, an die richtigen Teilnehmer heranzutreten. Im Fall von Florenz wandten sich die verantwortlichen Domvorsteher an Künstler und Baumeister aus Europa. Botschaft hiervon erhielten die Angesprochenen über florentinische Kaufleute.

Zunächst werden beim physischen Crowdsourcing möglichst viele Ideen zusammengetragen, wobei auch “wilde” Ideen ihren Platz haben. Analog dazu haben sich die Domvorsteher ebenfalls zunächst die Ideen aller Innovatoren angehört.

Typisch für einen Crowdsourcing-Prozess ist die 90-9-1-Regel, die besagt, dass 1% der Teilnehmer die letztlich sichtbaren und verwirklichbaren Inhalte erstellen, 9% an der Modifzierung der Inhalte mitarbeiten und 90% der Teilnehmer die Inhalte lediglich konsumieren, ohne aktiv Wissen beizusteuern. Hinsichtlich des Kuppelbaus ist diese Regel insofern anwendbar, als es auch hier viele Vorschläge gab, aber letztlich nur die Idee Brunelleschis verwertbar war, alle anderen Ideen – insbesondere die der Ausfüllung der Kuppel mit Erde – ist nachträglich als “wilde” Idee zu bezeichnen. Diese Ideen sind nicht geeignet, aber im Brainstorming eines Crowdsourcing-Prozesses zunächst absolut erwünscht.

Auch eine Prämie als Belohnung ist ein motivationaler Anreiz für das Einreichen von Lösungsvorschlägen. Sie kann als Fixbetrag oder Umsatzbeteiligung ausgezahlt werden. Im Designwettbewerb um den Bau der Kuppel in Florenz war einzig die fixe Vergütung eine sinnvolle Art der Entlohnung und hier setzte man 200 Goldflorine als Gewinnerlösung aus.

Den besten Vorschlag machte Filippo Brunelleschi, der zunächst das Goldschmiedehandwerk erlernte, bevor er sich dem Studium der Baukunst widmete. Er gehörte der Zunft der Baumeister nicht an und aufgrund starker Vorbehalte gegen seine Person wurden seine Pläne mehrfach abgelehnt.

Heute weiß man, dass Lösungen häufig im Transfer von Wissen durch Experten gefunden werden, die Interesse an unterschiedlichen Wissensbereichen haben, und die nicht zwingend Experte für den Bereich sein müssen, für den sie eine Lösung finden. Nun hat der Goldschmied Brunelleschi die Baukunst durchaus ausgiebig studiert und war auf mehreren Gebieten Experte; das aber hat zu seiner Zeit zu großer Skepsis geführt.

Bei der Umsetzung der Lösung ist es wichtig, den bzw. die richtigen Mitarbeiter damit zu betrauen. Von zentraler Bedeutung ist weiterhin, dass sich die mit der Durchführung verantwortlichen Personen mit der Idee identifizieren. Außerdem ist eine umfassende Betreuung der mit der Umsetzung beauftragten Mitarbeiter durch das Unternehmen nötig. Dies alles erhöht die Umsetzbarkeit der Lösung. Kommt es bei der Durchführung zu Problemen, kann der ganze Crowdsourcing-Prozess jetzt noch scheitern.

Im Falle des Kuppelbaus mischten sich die für den Kirchenbau Verantwortlichen in die Durchführung ein und gängelten Brunelleschi, indem sie Lorenzo Ghiberti mit den Bauarbeiten betrauten. Brunelleschi, der darin die Untergrabung seiner Kompetenz sah, stellte sich daraufhin über mehrere Monate krank und erreichte schließlich, dass er die Arbeiten allein weiterführen konnte. Die mit dieser Maßnahme verbundene Anerkennung seines Sachverstands sicherte den reibungslosen Ablauf der weiteren Bauarbeiten an der Kuppel.

Anhand der geschilderten Schritte wird deutlich, dass es sich hier um einen Prozess menschlicher Interaktion handelt. Erkennbar ist weiterhin, dass es viele Aspekte gibt, die Ursachen für das Scheitern von Crowdsourcing sein können, weil sich die Teilnehmer, die Lösungen im Rahmen dieses Prozesses erarbeiten, nicht entsprechend behandelt, gewürdigt, angesprochen, etc. fühlen. Deshalb schließt sich die Frage an: Welche Bedürfnisse der Teilnehmer beachtet werden sollten, damit Crowdsourcing-Prozesse erfolgreich bzw. noch erfolgreicher gestaltet werden können. In den nächsten Artikeln will ich Antworten auf diese Frage finden.

Weitere Artikel dieser Serie:

1. Auftakt zur Artikelreihe: Was macht Crowdsourcing erfolgreich?
2. Crowdsourcing: Definition und Prozessbeschreibung

sowie:

• Crowdsourcing – was ist das und was macht das (15.3.2013)
• Crowdsourcing in der Renaissance? Aber Ja! (23.3.2013)

Quelle: http://games.hypotheses.org/1442